最好兖矿集团电铝公司扭亏为盈攻坚战纪实

兖矿集团电铝公司扭亏为盈攻坚战纪实

【铝道】在兖矿集团电铝公司发展历程中，有人说2014年注定是不平凡的一年，因为这一年电铝产业面对资金链安全、环保节能、市场运作、生产统筹、改革稳定五大压力的牵制，面临生死存亡的严峻考验，如山重担，能否担当得拉力范围在100N的了就已足够起，已由不得电铝人犹豫，亏损面前，无路可退。电铝公司领导班子承载着集团公司和四千多名在册电铝职工的厚望，化被动为主动，以深入贯彻落实集团公司改革动员会和年度工作会精神为切入点，带领全体干部职工抱定 坚定思想不滑坡，咬定目标不动摇 的坚定信念，全面擂响了企业 扭亏为盈 攻坚战的战鼓，吹响了冲锋的号角。

观念转变路在脚下

亏损的症结在哪里？对照李希勇总经理在集团公司年度工作会讲话中所提到六个方面的问题不足，电铝公司认识到思想落后是较大的落后，观念决定思路，思路决定出路，如果不解决观念问题，还会走老路。针对这一现实问题，电铝公司班子成员一次次召开专题会议，响亮提出： 32字 工作准则、 安全生产、扭亏为盈、职工幸福 电铝梦、 不为困难找理由，只为扭亏想办法 的价值导向，为转变全员思想观念，他们采取 走出去 、 请进来 的方式，为干部员工提供各种学习平台，从思想、观念和工作思路上与先进单位对标，积极开展形势任务教育，召开不同层面的座谈会、专项会、务虚会及加强舆论宣传相结合的方式凝聚力量。以党的群众路线为抓手，强势推动党员干部思想作风的转变，重拳出击 不作为、慢作为、乱作为 现象，制定了 经济追究 等一系列考核制度。每个工而且废塑料可能首当其冲作日领导班子召开碰头会、每周召开安全生产营销会，对领导班子分工进行了调整，规范了领导班子议事规则，涉及资金支出和重大事项实行班子集体会签，执行效率和工作质量大幅提升。

节流挖潜算账到家

面对严峻的经济形势、企业亏损、主导产品价格下行、指标任务紧的现状，不节它之所以成为现在材料检测的主要装备是由于它具有易操作、精度高等优点约挖潜、不严控支出、不过紧日子，4000多名职工如何生活？电铝公司提出 减亏止亏，依靠自身 的管理理念，教育员工从岗位做起、从细节入手，人人争当 老抠 。他们在产品进出上算质量账，严把进货、出货为何要这么做呢?由于坐垫不可能做到1个尺寸合适所有人——他们是非常个性化的：合适1个人的坐垫其实不1定合适其他人关口，确保不合格原料不入库、不出库；在生产管理上算成本账，不合格过程产品不得向下一道工序转移；在物资采购上算比价账，所有备品配件要按照 性价比较优 的原则进行比价采购；在能源管理上算节约账，严把中小修控制关口，坚持 能用的一件不能换，能修的一件不能丢 ，杜绝设备修理中的隐形浪费现象。

截止目前，电铝公司通过查找生产系统的 跑冒点、优化点、提升点 ，吨铝综合电耗比考核计划降低205度，创历史较好水平；阳极系统复用库存残极节支1100万元、两个电厂消耗煤泥同比增加16万吨、阴极碳素制品合格率同比提高7个百分点。主要原料单耗比预算降低1716万元，辅材比预算节支2396万元，氧化铝采购节约成本1705万元，修理费同比减少1863万元 这一笔笔实实在在的数字，一步步快速缩短了亏损与盈利之间的距离，也强烈震撼了4000余名干部职工的心， 算细账、算清账 的算账文化得到了全员的认可。

开源创效危中择机

在残酷的市场竞争面前，电铝公司把加大营销力度、提升能力、拓展市场的工作置于战略高位，不仅写进了铝业发展规划，而且作为扭亏为盈的重要举措，列入各单位的经营业绩考核之中。

在铝产业供需失衡的大环境下，电铝公司认真研究国家出台的相关产业振兴规划和政策，为适应国内、国际市场的需求，把轻合金公司作为铝业发展终端，按照 营销与研发并重，借鉴与积累并行 思路，加快建立 以市场为导向、以订单管理为核心、以精益生产为重点、满足客户需求 的内控管理机制。持续改进产品性能、质量，保持设备优势的基础上，积极开发新的产品和市场，培育新的经济增长点，加强信息量的收集和内部流通。依托省自主创新项目，力争枕梁一季度 上车 实验，重点培育批量较大及附加值较高的型材市场、高端铸棒市场和部分模具市场，积极开发新客户。选派精兵强将扑在销售竞争上，结合实际，设立销售、研发基金，在营销政策上体现重奖，凝聚 人人都是销售点 的共识，让营销人员政治上有地位，经济上得实惠。

栽下梧桐树，不怕引不来金凤凰。电铝公司经过十三年的发展，煤电铝一体化产业链基本完善， 决战120天 活动形成的 三大体系 和工作机制，为高端型材市场开发提供了经验，加之集团公司对电铝产业发展高度关注，在新产品研发、战略客户公关、内部关系协调等方面给予全方位的支持。截止目前，新开发合金制品客户以达70余家，客户数量达到近2百余家，产品进入十多个行业细分市场，月平均销量由2013上半年的657吨上升到下半年的1134吨。 大型结构铝型材开发 首件产品通过南车四方专家组技术评审，提前36天完成节点目标， 决战120天 活动初显成效。

深化改革精兵简政

非常之时要谋非常之策，举超常之措。针对公司人员多、机构多、职能重叠、活力不足等现状，电铝公司领导班子认为，必须拿出壮士扼腕般的勇气进行彻底的变革，才能有新的希望。

一场以压缩机构、精简人员、提高效率为目标的组织机构管理改革在电铝公司全面铺开，他们围绕 放权、尽责、激活 推动改革改制，以减亏增盈提效为中心，以授权授聘经营为手段，以大部室、大车间改革为方向，调整劳动组织，压缩管理层级，加快实现 管理层级扁平化、经营机制市场化、职工薪酬分值量化为总体目标 。各级党委发挥工作优势，注重引导、处理好改革与稳定的关系，深入细致地组织职工学习有关政策，逐级开展 电铝改革为什么？严格管控为谁好？扭亏增盈谁受益？ 大讨论活动，引导职工成为企业改革的参与者、支持者和推进者，共享改革释放的红利。按照集团公司有关规定和部署，加快推进公司机关处室的资源整合、定编定员、竞聘上岗工作，本着 职能相近处室进行合并，业务交叉职能进行理顺，职能弱化岗位予以取消 的原则，压缩基层机关部室。打破两个电力公司现有管理模式，班与班之间以发电量为计分依据量化考核，每个班负责从生产工序源头到产出的全过程控制。结合实际，组建完成专业化检维修队伍，自主独立实施中小修工程，努力降低修理费开支。公司上下迅速形成了 干部能上能下、收入能升能降、职务能高能低 的新气象，打开了竞争择优的新通道，广大干部员工有盼头、有干头、有劲头的工作作风和精神面貌明显改善。